Physische Adresse
17033 Neubrandenburg
Deutschland
Sicherstellung der Steuerbarkeit der Organisation
Nachdem wir die richtigen Mitarbeiter ausgewählt haben, besteht unsere nächste Aufgabe darin, ihnen Arbeitsregeln zu geben: wie und was sie tun sollen. Im Wesentlichen sollte man damit beginnen – noch bevor der erste Euro investiert wurde. Indem wir Arbeitsregeln festlegen, schaffen wir Technologie – das, was aus einer einfachen Ansammlung von Menschen ein Geschäft macht.
Technologie als Grundlage
Definition
Technologie ist eine klare, formalisierte Abfolge von Aktionen in allen Phasen der Zielerreichung. Schritt eins, Schritt zwei, Schritt drei – mit Kriterien für die Ausführung und den Übergang zum nächsten Schritt.
Kernprinzip
Qualifikation sollte der Organisation gehören, nicht den Menschen. Sie sollte in Form von Technologie gehören – als Eigentum der Firma, nicht der angestellten Mitarbeiter. Den Mitarbeitern geben wir Stellenbeschreibungen.
Vorteil
Wir benötigen praktisch keine hochqualifizierten Spezialisten. Menschen mit durchschnittlichem Qualifikationsniveau reichen völlig aus, denn das Ergebnis im Geschäft hängt nicht von ihrer Qualifikation ab, sondern von der Technologie, die wir aufbauen.
Der Arbeitsprozess und seine fünf Elemente
Der Arbeitsprozess der Firma ist die Hausaufgabe des Managers. Wenn er sie erledigt, arbeitet die Firma die nächsten zwei bis drei Jahre stabil, und die Arbeit des Managers selbst wird routinemäßig, einfach und verständlich.
✔Ergebnisse definieren
Bestimmen Sie das systematisch reproduzierbare Ergebnis der Mitarbeiterarbeit. Formulieren Sie alles mit den Worten „erledigt“ oder „vorhanden“.
✔Rückwärts planen
Finden Sie heraus, was einen Zeitschritt vor dem Ergebnis erledigt sein muss. Arbeiten Sie sich so vom Ende zum Anfang vor.
✔Funktionen verteilen
Teilen Sie den Arbeitsprozess nach funktionalen Verantwortlichkeiten und Positionen auf. Vermeiden Sie vertikale Aufteilung – nutzen Sie das Tetris-Prinzip.
✔Übergänge beschreiben
Beschreiben Sie detailliert die Übergänge zwischen den Ergebnissen. Was muss getan werden, damit das Ergebnis erreicht wird?
✔Dokumentieren
Erstellen Sie Stellenbeschreibungen, Auswahlregeln und Vergütungsbedingungen basierend auf dem Arbeitsprozess.
Richtige Funktionsverteilung
Falsch: Vertikale Aufteilung
Ein Mitarbeiter kennt Anweisungen mehrerer Organisationsebenen und führt einen Prozess von Anfang bis Ende aus. Dies führt zu:
- Verlust von Wettbewerbsvorteilen
- Erhöhten Anforderungen an Mitarbeiter
- Abhängigkeit von einzelnen Personen
Richtig: Tetris-Prinzip
Kein Prozess wird von einem Mitarbeiter von Anfang bis Ende ausgeführt. Jeder Mitarbeiter hat seinen kleinen Arbeitsbereich entsprechend seinen Gewohnheiten und Fähigkeiten.
- Mitarbeiter arbeiten ohne Anstrengung
- Keine Verschwendung von Zeit und Geld
- Einfacher Mitarbeiteraustausch
Struktur der Stellenbeschreibung
Eine richtig geschriebene Stellenbeschreibung folgt einer klaren Struktur für jeden Schritt:
Wer macht es
Klare Benennung des verantwortlichen Mitarbeiters für diesen Schritt.
Wie wird es gemacht
Detaillierte Beschreibung der Ausführung. Kann weggelassen werden, wenn offensichtlich.
Wer kontrolliert
Der Mitarbeiter, der die Arbeit entgegennimmt – nicht der Vorgesetzte des Ausführenden.
Wie wird kontrolliert
Konkrete Kontrollmethode. Beide Seiten verstehen: gegenseitige Deckung ist nutzlos.
Wichtig: Stellenbeschreibungen sollten 15-20 Seiten nicht überschreiten. Längere Anweisungen bedeuten zu hohe Anforderungen für eine Person und sollten auf zwei Mitarbeiter aufgeteilt werden.
Implementierung des Arbeitsprozesses
Schnelle Methode
Alle Mitarbeiter entlassen (außer Wachpersonal und Reinigungskräfte). Neue Mitarbeiter einstellen, die von Anfang an nach den neuen Anweisungen arbeiten. Schnell, zuverlässig, effektiv – aber selten genutzt.
Langsame Methode
Schrittweise Implementierung mit bestehendem Personal. Erfordert Destabilisierung des Kollektivs, Prüfungen, konsequente Durchsetzung und administrative Maßnahmen. Dauert 1,5 bis 3 Monate.
Bei der langsamen Methode durchläuft das Kollektiv drei Widerstandsphasen:
- „Wozu ist das nötig, wir kommen auch so zurecht“
- „So wird es nicht funktionieren, lassen Sie uns beim Alten bleiben!“
- „Anscheinend wird unser Chef nicht nachgeben, also gut, arbeiten wir nach dem neuen System“
Belohnungen und Bestrafungen
Materielle Anreize
Belohnungen: Prämien ausschließlich für die Erfüllung von Stellenbeschreibungen.
Bestrafungen: Strafen für Nichterfüllung der vorgeschriebenen Pflichten.
Grundprinzip: Jeder Mitarbeiter muss genau verstehen, wofür er Geld erhält und wie viel er im Monat verdienen wird.
Administrative Anreize
- Komfortabler/unkomfortabler Arbeitsplatz
- Neue/alte Ausrüstung
- Bequemer/unbequemer Arbeitsplan
- Perspektivische/aussichtslose Projekte
- Gute/schlechte Einstellung des Chefs
- Kreditmöglichkeiten
- Schulungsmöglichkeiten
Wichtig: Materielle Belohnungen nur für schriftlich festgelegte Pflichten. Administrative Belohnungen für ungeschriebene Regeln. Beide Systeme müssen konsequent angewendet werden.
Geschriebene und ungeschriebene Regeln
Geschriebene Regeln sind Stellenbeschreibungen. Ihre Einhaltung wird durch materielle Anreize erreicht. Ungeschriebene Regeln sind komplexer – sie können nicht durch Aushänge an der Wand durchgesetzt werden.
Wie ungeschriebene Regeln funktionieren
Menschen befolgen Regeln, die sie selbst entdeckt haben. Wenn wir Bedingungen schaffen, bei denen die Nichteinhaltung die Stabilität bedroht, passt sich der Mensch freiwillig an. Er findet die Regeln selbst und folgt ihnen – sogar zu seinem eigenen Nachteil.
Implementierungsmethode
Ungeschriebene Regeln werden nicht direkt erklärt! Jede direkte Erklärung macht die Arbeit zunichte. Durch systematisches Training ohne Erklärungen verstehen die Menschen in 1,5 Wochen, wie sie handeln müssen. Sie denken, sie haben einen Hebel gefunden, um Sie zu kontrollieren.
Empfohlene ungeschriebene Regeln (maximal 5):
- Firmeneigentum schützen
- Sparen
- Ständig Kunden gewinnen
- Geeignete Kandidaten zur Arbeit bringen
- Unbezahlt länger bleiben und fertigmachen
- Immer und überall gut über die Firma sprechen
Disziplin der Entscheidungsfindung
Hauptziel definieren
Bestimmen Sie vor allen Entscheidungen das Hauptziel für den nächsten Zeitraum. Nur ein Hauptziel! Alle aktuellen Anweisungen werden entsprechend diesem Ziel erteilt.
Aktuelle Ziele setzen
Jede Abteilung erhält im Rahmen des allgemeinen Hauptziels ein aktuelles Hauptziel. Alle Entscheidungen in den Abteilungen müssen zur Erreichung dieses Ziels beitragen.
Konsequent bleiben
Keine Entscheidung, die dem Hauptziel widerspricht, darf ohne offizielle Änderung des Hauptziels getroffen werden. Dies schafft Vorhersehbarkeit und Stabilität für die Mitarbeiter.
Grundprinzip: Ohne eine Entscheidung auf höherer Ebene zu treffen, sollten keine momentanen Entscheidungen auf niedrigerer Ebene getroffen werden. Sonst können fünf Entscheidungen auf niedrigerer Ebene nicht miteinander übereinstimmen.
Zusammenfassung: Steuerbare Organisation
Eigentümer
Hauptziel, Mythos
Top-Management
Aktuelle Ziele, Ideologie
Mittleres Management
Ungeschriebene Regeln, Prozesse
Ausführende
Stellenbeschreibungen, Anweisungen
Eine gut organisierte Firma funktioniert wie eine Maschine: Jeder Mitarbeiter führt seine einfache Arbeit aus, ohne zu verstehen, was andere tun. Aber alle zusammen erreichen sie koordiniert das gewünschte Ergebnis. Die Qualifikation gehört der Organisation, nicht den Menschen. Dies ermöglicht:
- Einfachen Mitarbeiteraustausch
- Niedrigere Anforderungen an Qualifikationen
- Stabile, vorhersehbare Ergebnisse
- Reduzierte Abhängigkeit von Einzelpersonen
- Verkaufbares Geschäftsmodell
